Қазақстандықтар үшін армандаған жұмыс орындары: жұмыс берушіні таңдау логикасы қалай өзгеруде

Жылдың басы дәстүрлі түрде мансаптық шешімдер қабылдау уақыты болып табылады. Қызметкерлер жұмыс орындарын ауыстыруды қарастырады, ал жұмыс берушілер таланттар үшін бәсекелестіктің артуына байланысты адамдарды қалай тарту және ұстап тұру керектігін қарастырады. 2026 жылы жұмыс берушінің ұсынысы қандай болуы керек екенін түсіну үшін компания Элвин базары Қазақстанның қала тұрғындары арасында зерттеу жүргізді. Сауалнама гибридті әдіс (телефон және онлайн сұхбат) арқылы жүргізілді, іріктеу көлемі 675 респонденттен тұрды.

Зерттеу нәтижелері Қазақстанның жұмыс күшінің мобильді екенін және қызметкерлердің күтулері барған сайын сараланып келе жатқанын көрсетеді.

Қазақстандағы еңбек мобильділігінің деңгейі

Зерттеуге сәйкес, соңғы үш жылда 321 TP3T респонденті жұмыс орнын ауыстырған. Біз еңбек мобильділігінің орташа жоғары екенін байқаймыз - бұл еңбек нарығындағы жағдай:

• қызметкерлер ұзақ уақыт бойы бір жұмыс берушіге байланбаған,
• жұмыс орындарын ауыстыру қолайлы және табиғи даму стратегиясы ретінде қарастырылады,
• Жұмыс берушілер нарығы жұмыс іздеушілер нарығына айналуда, ал персоналды ұстап тұру процесі басқарудың маңызды міндетіне айналуда.

Жас қызметкерлер өзгеріске көбірек дайындық танытады және бір жұмыс берушіге онша берілген емес, ал егде жастағы қызметкерлер тұрақтылыққа және қазіргі лауазымдарын сақтауға бағытталған. HR үшін бұл кадрлардың ауысу қаупі негізінен жас жастағы топтар арасында шоғырланғанын білдіреді. Барлығына бірдей сәйкес келетін бір өлшемді ұстап тұру бағдарламалары тиімсіз.

Қызметкерлер жалақыға байланысты емес кеткенде

Таланттар үшін бәсекелестіктің артуы жағдайында жұмыс берушілер парадоксқа тап болуда: жалақының жоғарылауы және кеңейтілген стандартты жеңілдіктер кадрлардың ауысуының күтілетін төмендеуіне әкелмейді. Бұл қызметкерлердің мотивациясының тереңірек өзгеруін көрсетеді — транзакциялық модельден («ақша үшін жұмыс істеу») жұмыс берушінің саналы таңдау моделіне дейін.

Сауалнама нәтижелеріне сәйкес, қызметкердің бастамасы бойынша жұмыс берушіні ауыстырудың негізгі себебі қаржылық фактор болып қала береді: 411 TP3T респонденті жалақы деңгейіне көңілі толмайтынын көрсетті. Дегенмен, деректер жалақының шешуші фактор болуы ықтимал екенін көрсетеді. триггер, ал 59% жағдайында компаниядан кету басқа себептерге байланысты болды.  

Жалақыдан басқа, жұмыстан кетудің маңызды себептеріне мыналар жатады:

• мансаптық мүмкіндіктердің болмауы;
• жұмыс кестесі мен форматының сәйкес келмеуі;
• қызмет саласын өзгертуге деген ұмтылыс;
• жұмыс пен жеке өмірдің тепе-теңдігін жақсартуға деген ұмтылыс.

Басқаша айтқанда, жалақы жұмыстан кету туралы шешім қабылдауға себеп болады, бірақ оны бірқатар материалдық емес факторлар күшейтеді: тұрақсыз, икемсіз және эмоционалды түрде шаршайтын жұмыс ортасы. Тең жалақымен қызметкерлер салауатты командалық ортаны, жайлы жұмыс ортасын және әділ басқару тәсілін таңдайды.

Неліктен компаниялар адамдардың неліктен кететінін түсіну қиынға соғады

Басқарудағы негізгі тәуекелдердің бірі - қызметкерлердің неліктен кететіні туралы жүйелі білімнің болмауы. Көптеген компаниялар жұмыстан шығу сұхбаттарын мүлдем өткізбейді немесе аналитикалық өңдеусіз ресми сауалнамаларды пайдаланады.

Сонымен қатар, жұмыстан кететін қызметкерлер:

• бағалауларында ең адал,
• жұмыс берушінің уәделері мен шындық арасындағы алшақтықты жақсы көре алады,
• жұмыс берушінің сыртқы беделін қалыптастыратын алғашқылар болып табылады.

Шығу сұхбаттарын мотивациялық және басқару тәжірибелеріндегі кедергілерді анықтауға мүмкіндік беретін басқару диагностикалық құралы ретінде қарастырған жөн.

Әлеуметтік пакет сақтау стратегиясының элементі ретінде

Қызметкерлерге төленетін жалпы сыйақының құрылымы ерекше маңызды. Респонденттердің 75% әлеуметтік пакеттің болуын қарастырады. өте маңызды немесе қалаулы. 

Бұл әртүрлі мотивациялық логиканы көрсетеді: әйелдер үшін әлеуметтік пакет қауіпсіздік пен ұзақ мерзімді тұрақтылықтың элементі болып табылады, ал ерлер үшін бұл қосымша, бірақ негізгі бонус емес.

Әлеуметтік пакет құрылымында медициналық сақтандыру басым, одан кейін оқу ақысы және спорттық өтемақылар келеді. 

Әлеуметтік пакет құрылымында медициналық сақтандыру басым, одан кейін оқу ақысы және спорттық өтемақылар келеді. 

Статистикалық тұрғыдан әйелдер жұмыс берушісінен көбірек үміт күтеді оқу ақысы, және жас көрермендер - денсаулыққа пайдасы, соның ішінде спорт түрлері.

Сондықтан әлеуметтік пакетті келесідей қарастырған жөн: модульдік жүйе, нақты сегменттерді сақтауды жақсарту.

Жұмыс форматы: Гибридті жаңа нормаға айналды

Қашықтан жұмыс істеу туралы пікірталасқа қарамастан, қазақстандықтардың көпшілігі гибридті форматты қалайды, ал қашықтан жұмыс істеу әлі де тар нұсқа болып қала береді.

Жұмыс форматына қатысты қалаулар жынысына немесе жасына байланысты емес. 

Біз гибридті форматтың нарықтық нормаға айналып бара жатқанын көріп отырмыз. Гибридті форматтың болмауы жұмыс берушінің тартымдылығын төмендетеді, бірақ оның болуының өзі бәсекелестік артықшылық жасамайды.

Жұмысты шынымен тартымды ететін не?

Қызметкерлердің жұмыс берушіні ұсынуға дайындығын бағалау үшін үнемі eNPS өлшемдері жақсы бизнес тәжірибесінің ережесіне айналуда. Бұл ескерту белгілерін ерте анықтауға мүмкіндік беретін маңызды көрсеткіш. Дегенмен, жұмысқа қанағаттану немесе қанағаттанбау себептерін түсіну үшін тек осы көрсеткіш жеткіліксіз.

Зерттеу көрсеткендей, жалақыдан басқа, қызметкерлер жұмыс берушінің тартымдылығына әсер ететін бірнеше негізгі материалдық емес факторларды анықтайды:

• түсіністікпен және құрметпен басшылық жасау;
• командадағы жағымды атмосфера;
• мансаптық өсу;
• тұрақтылық пен болашаққа деген сенімділік;
• кестенің икемділігі.

Зерттеудің ең маңызды бөлігі осы жерде айқын көрінеді: әртүрлі қызметкер сегменттері әртүрлі мотивациялық логикамен басқарылады. Барлық сегменттер үшін бір ғана қызметкердің құндылық ұсынысын қолданатын жұмыс берушілер жүйелі түрде жұмысқа қабылдау мен ұстап қалуда ұтылады. Ең тұрақты HR стратегиялары негізгі құндылық ұсынысын сақтай отырып, қызметкердің құндылық ұсынысын саралауға негізделген.

EVP матрицасы: әрбір сегмент үшін маңыздысы

Сегмент	Олар үшін шынымен не маңызды	EVP-ұсынысы (мағынасы)	Қарым-қатынаста не нәрсеге баса назар аудару керек
Барлық қызметкерлер (негізгі)	Лайықты жалақы, аралас формат, негізгі жеңілдіктер пакеті	«Әділ жағдайлар және заманауи жұмыс форматы»	Бәсекеге қабілетті жалақы, аралас, ашық ережелер
Әйелдер	Құрметпен басқару, жеңілдіктер пакеті, даму	«Адамдарды бағалайтын және өсуге инвестиция салатын жұмыс»	Күтім, қолдау, оқыту, адамгершілік басқару
Ерлер	Икемділік, автономия, уақытты бақылау	«Жұмыстағы еркіндік және нәтижеге назар аудару»	Икемді кесте, сенім, минималды микроменеджмент
15–34 жас	Мансаптық өсу, даму, динамика, икемділік	«Өсіп, жаңа нәрселерді сынап көруге болатын орын»	Мансап жолдары, оқыту, жобалар, өсу қарқыны
35–69 жас	Тұрақтылық, тыныш жұмыс, сенімділік	«Болашаққа сенімді негіз қалаған сенімді жұмыс»	Компанияның тұрақтылығы, жеңілдіктер пакеті, болжамдылық
15–34 жастағы әйелдер	Өсу + қолдау + құрмет	«Қолдау көрсететін ортада өсіңіз»	Тәлімгерлік, оқыту, құрметті стиль
Әйелдер 35–69	Қауіпсіздік, тыныштық, қамқорлық	«Нақты қолдаумен стресссіз жұмыс»	Денсаулық сақтау сақтандыруы, тұрақтылық және қызметкерлерге күтім жасау
15–34 жастағы ерлер	Еркіндік + өсу + қызығушылық	«Жылдам өсіңіз, икемді жұмыс істеңіз»	Жобалар, икемді кесте, мансаптық динамикасы
35–69 жастағы ер адамдар	Автономия + тұрақтылық	«Тәжірибе бағаланады, нәтижеге сенуге болады»	Сенім, қысымның болмауы және толық бақылау, тұрақтылық

Осылайша, қызметкерлердің мотивациясы тек жалақымен ғана емес, сонымен қатар олардың өмірлік сатысы мен жұмыстан күтетін күтулерімен де анықталады.

Жұмыс берушінің брендингі басқару нысаны ретінде

Зерттеу компанияның тартымдылығына әсер ететін маңызды материалдық емес факторлардың бірі басқару стилі және жалпы жұмыс беруші бренді екенін көрсетеді.

Жоғары мобильді ортада жұмыс беруші бренді енді статикалық емес. Ол келесідей қалыптасады:

• кәсіби қауымдастықтарда,
• сандық арналарда,
• бұрынғы қызметкерлердің жеке әңгімелері арқылы.

Бұл жұмыс берушінің беделін үнемі бақылауды қажет етеді, соның ішінде:

• пікірлер мен ескертпелерді талдау,
• қызметкерлердің тұрақты сауалнамалары,
• бас тартулар мен жұмыстан шығарулардың себептерін бақылау,
• кандидаттардың күткен нәтижелері мен нақты тәжірибесін салыстыру.

Жұмыс беруші брендінің денсаулығын бақылау HR стратегиясының маңызды құрамдас бөлігіне айналуда. Мықты жұмыс беруші бренді тек жұмысқа қабылдауда ғана емес, сонымен қатар қызметкерлерді ұстап тұруда да бәсекелестік артықшылық көзіне айналады.

Жұмыс берушінің брендін басқару құрылымы

Жеке түсініктерден жұмыс берушінің брендін басқару жүйесіне көшу бізге көрсеткіштер жүйесін құруға және күтулерді, тәжірибені, адалдықты және кадрлардың ауысуын бірыңғай басқарылатын модельге байланыстыруға мүмкіндік береді.

Индикатор	Ол нені өлшейді?	Жұмыс берушінің брендинг циклінің кезеңі	Негізгі сұрақ	Ол қалай есептеледі?
eNPS (Қызметкерлердің таза промоутерлік ұпайы)	Жұмыс берушіні ұсынуға дайын болу	Адалдық/Белгі	«Бізді ұсынар ма едіңіз?»	% промоутерлері (9-10) − % сыншылары (0-6)
Қатысу индексі	Қызметкерлердің қатысуы және энергиясы	Күнделікті тәжірибе	«Мен осында жұмыс істеп, барымды салып тырысқым келе ме?»	Қатысу шкаласы бойынша орташа балл (1–5 немесе 0–10 шкаласы)
Сенім индексі	Басшылыққа және әділдікке сену	Адалдықтың негізі	«Компанияға сенуге бола ма?»	Сенім блогының орташа мәні (басқару, шешімдер, адалдық)
Жою ниеті	Отставкаға кету ниеті	Кету қаупі (болжам)	«Мен кетуді жоспарлап отырмын ба?»	% «иә, ең ықтимал» + «иә» деп жауап береді»
Кандидаттың тәжірибе индексі	Кандидат тәжірибесі	Сыртқы байланыс	«Кандидат болу қандай?»	Орташа жұмыспен қамту тәжірибесі индексі (қанағаттанушылық шкаласы)
Жұмыс берушінің бедел индексі	Жұмыс берушінің сыртқы бейнесі	Сыртқы бедел	«Нарық бізді қалай қабылдайды?»	Пікірлердің, пікірлердің және атап өтулердің салмақталған индексі
EVP Fitness индексі	EVP үміттерін ақтау	Нарықтық күтулер	«Ең үздік вице-президент күткен нәтижеге сай келе ме?»	«Маңызды» × «жұмыс берушіде қолжетімді» сәйкестіктерінің үлесі»
Стресс индексі	Эмоционалдық стресс	Күйіп қалу қаупі	«Маған жұмыс істеу қаншалықты қиын?»	Орташа стресс/күйіп кету шкаласы индексі
Менеджердің тиімділік индексі	Басқару сапасы	Әсер ету нүктесі	«Менің бастығым қалай жұмыс істейді?»	Менеджердің орташа рейтинг индексі

Зерттеу жұмыс берушілердің «көбірек» ұсынатындар емес, жұмыс күшімен байланысын дұрыс бағыттайтындар жеңетінін анық көрсетеді. Барлығына бірдей тәсілдерді қолдануды жалғастыратын компаниялар кадрлардың ауысуының артуына және жалдау тиімділігінің төмендеуіне тап болады. Сегменттелген деректер негізінде өздерінің атқарушы вице-президенттерін құратын және жұмыс беруші брендінің денсаулығын бағалаудың нақты жүйесі барлар таланттар үшін соғыста тұрақты бәсекелестік артықшылыққа ие болады.